- 撰 文 | Adam Bryant
- 编 译 | 汪宗白
企业家往往从日常生活中发现即将变化的先机，同时又试图用一种看似稳定的方式来应对不断的变化。亚马逊创始人贝索斯认为只有专注于长期价值，不受眼前变化的牵引，才能“脱离现在引力”的束缚。而埃隆·马斯克则相信如果有一件事情，只要道理上说得通，则等于它就确定存在于未来某处，我们只需考虑以何种方式到达。在商业上，则要以最经济的方式达到目的，这就是他所谓的“第一性原理”。
也就是说，他们先承认世界是变动不居的，然后再从变动中构建出一种“稳定性”。在这个充满不确定性的时代，张瑞敏和任正非也各自给出了应对之策。前者将组织的职、权、利分解给了“小微”，让基层去处理市场的挑战和不确定性，公司则提供相对确定的平台服务。后者提出了“灰度管理”，要求领导层懂得权宜、妥协、容忍不完美。驾驭不确定性是领导层的自我期许，在基层则是毫无妥协、奖惩明晰的“狼性文化”，这来自战争思维。
被人戏称为软件行业中“游击队长”雷军和“流氓软件之父”周鸿祎都通过“空际转身”，以“低价”或“免费”，粘住用户，从不确实性中，找到了一块相对稳定立足处。
稻盛和夫主动指出了我们眼中的现实和人心相比，前者更不实在，同样，在乔布斯看来，人最终唯一可以确定的事情是“死亡”，这给了他卓绝的勇气去避免从众。它能帮一个人躲开“认为自己有什么可失去”这个陷阱，然后“没有理由不去追随你的心”。“心”在企业中对应的则是可以穿越变化和跌宕的“愿景”或者说“价值观”。
新型冠状病毒肆虐的当下，在这个巨大的不确定性面前，领导力专家亚当·布莱恩特（Adam Bryant）则指出了领导者该具体如何去做，如何在组织中构建出一种确定感，帮助员工集中精力，而不再无所事事。以下正文：
时过境迁，每天都有人因新型冠状病毒而离世，病毒还在威胁着人们的健康和工作。这给高管们带来了一项巨大的挑战，这又是很少有人预料到或有所准备的。再说，上一次经济危机已经过去十几年了。
员工们提出的问题往往是领导者无法回答的。新型冠状病毒疫情什么时候结束？这对我们公司意味着什么？这对我的工作又意味着什么？
因此，领导者必须以自己的言行带来尽可能多的确定性来应对这一挑战。领导者需要帮助人们摆脱一个漩涡，即从沉溺于阅读那些报道残酷新闻的头条文章中走出来，转而专注于自己的工作，即使在家工作和照顾孩子也可。
在这样一个时刻，创造一种表面上的确定性是领导者能够完成的最重要任务之一，这将有助于明确他们的优先事项和沟通策略。
我一直在回访我认识的一些CEO，询问作为领导者他们今天的状况，并在之前的采访中寻找有关危机领导的见解。我看到了一些值得每个领导者注意的方法。
01
构建一种持续性
强化公司的价值观。在危机中，公司面临着一个选择：将公司的核心价值观作为指南针来应对挑战，或者暂时搁置这些价值观，一些公司认为自己是不得不做出违背这些价值观的艰难决定，并承诺在更平静的时期再次回归这些价值观。前者将建立信任和信誉，后者将使已有的信任和信誉迅速消失殆尽。
相反，如果领导者谈论他们的价值观如何指导他们思考和艰难的选择，那么员工会感到一种持续性。
总部位于纽约的搜索引擎优化技术公司Conductor的首席执行官塞思•贝斯默特尼克（Seth Besmertnik）最近告诉我：“一个公司的文化是在危机中显露出来的。”
“我告诉所有人，现在是我们回到我们的第一原理和文化的真正时刻。我们为什么在这里？我一直对自己和其他人说，我不仅关心我们的结局，我还关心我们如何到达那里。我不想以做错事为代价成为世界上最富有的人。我不想让我们成为世界上最大的公司，却以做错事为代价。成功是有代价的，但我不想让这个代价成为我们的价值观，妨碍我们的诚信和正确的做事方式。”
贝斯默特尼克说，现在判断公司是否必须削减开支还为时过早，领导团队对公司及其所有员工采取了“保护主义心态”。他说：“如果要受苦，那我们就一起受苦……我们将把这种痛苦分摊到我们所有人身上，让领导层尽可能多地吸收，这样我们才能团结一致。我们不会利用这个机会来精简我们的业务，或者让一些人离开，尽管这样我们就可以以更低的薪水雇佣其他人。我们不想把新冠疫情变成一个机会。我们只是尽力保护尽可能多的人。”
02
继续经营业务
尽管继续经营业务，看上去天经地义，但有关新型冠状病毒的讨论很容易掩盖继续执行公司整体战略的必要性。因为这时很多公司必须根据危机制定新计划，然而，公司既需要动力和目标，员工也需要知道高管团队仍然专注于推动业务。
总部位于旧金山的视频游戏软件开发公司Unity Technologies的首席执行官约翰•里奇蒂略（John Riccitiello）说：“这是一个有趣的平衡。”
“在某种程度上，我希望人们把健康和家庭放在第一位，另一方面，我们每一位员工的大部分净资产都在我们的股票中。对他们来说，重要的是要知道我们是强大的。无论在新型冠状疫情发生时还是结束时，他们都有一个伟大的工作。”
里奇蒂略补充说：“人们很容易被一种认为一切都只与新型冠状病毒有关的想法所吞噬，但我也会和我的员工详谈公司的情况：我们的运营计划、衡量标准、工作方式和优先事项。我想，我的同事们发现有冷静的人以冷静的方式管理公司是令人振奋的。他们可能从个人角度喜欢你，但他们依赖你吃饭和支付医疗保险，他们更想知道有人在这些方面全面负责。”
03
一定要加强沟通
即使在行情好的时候，人们的思想也会在缺乏交流的情况下陷入不安的境地——当他们的担忧得到证实时，这种趋势就会成倍地放大。
许多领导者正在加快沟通的节奏，更多地与政府沟通、更多地更新电子邮件和组织会议。一位高管表示，她已经认识到，在发送信息时，军事级别的精确性非常重要——即使这些信息只晚了几分钟，人们也会开始怀疑他们在“哪里”。
十多年前，当我采访劳埃德•布兰克费恩（Lloyd Blankfein）时，那时他是高盛的首席执行官（现在担任董事长），还在处理上一次经济危机的后遗症。他说，他当时领导方式的最大变化是加强沟通。
他告诉我：“我做了很多以及后来更多做的一件事，就是我非常频繁地与整个公司交谈，因为它被确认为一种战略。”
“尤其是在压力最大的时期，人们想知道发生了什么，媒体又是这样糟糕，热衷谈论市场混乱，几乎每天我都会给整个公司发一封语音邮件。我也会在公司里走走，回答人们的问题。我会收到邮件并回复他们。沟通不一定是那种简单的、让我们感觉良好的对话，但它对我们所面临的挑战和我们的战略而言，是非常开放和诚实的。”
04
拥抱逆境
通过将挑战重新定义为机遇，领导者可以将员工的视角从一个受害者的叙述转变为关注他们能做些什么来帮助自己和组织在这场危机中“渡劫”成功。
图形软件公司英伟达（NVIDIA）的首席执行官黄延森（Jensen Huang）告诉我，公司成立不久，就因为技术不起作用而几乎倒闭。在那一刻，他承认了挑战，但仍然对他的团队充满信心，“我告诉他们，他们将建立一个伟大的公司”。
“我认为这就是领导力令人激动的地方——当你握住地球上最差的一只手，你知道你仍然会赢，你打算怎么赢？因为那时公司的品性才真正显现出来，”黄延森说：“我认为，当公司面临巨大的逆境时，当公司没有生存的理由时，当你看到不可思议的可能性时，公司文化发展了，公司的品性也得到发展。”
尽管现在感觉这场危机势不可挡，但我们将在某个时候超越它，然后我们将能够总结经验教训。领导者可以鼓励他们的员工现在就开始这个过程。尽管在这种情况下，你很难想到这一点，但在逆境也是一种教育，这也是我们目前所能确定的。
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